2. Com innovar

2.2. Tècniques

2.2.1. Design thinking

El pensament de dissenyador o design thinking més que una tècnica és una estricta metodologia formal per a la pràctica de la resolució creativa de problemes i la creació de solucions, amb la intenció de millorar el resultat futur.

És una manera de solució que no es basa en l’enfocament típic de buscar una solució per a un problema que pot no funcionar per a problemes abstractes.

El pensament de dissenyador es basa a convertir el problema en un repte que cal superar. L’enfocament seria aquest:

Per què aplicar el mètode design thinking?

Aquestes són les situacions i les raons que n’aconsellen la utilització:

1. Innovacions enfocades a la resolució de problemes importants.
2. Procés simple d’innovació.
3. Baix cost en l’aplicació.
4. Control de gestió i de risc.
5. Mètode sistèmic.
6. Afavoreix el treball en equip.

Algunes recomanacions que cal tenir en compte segons d.school (2009, pàg. 1):

1) Menys explicar, més mostrar

Cal presentar la informació el més gràficament possible i tan real com es pugui. Fins i tot és millor pensar en el terreny en el qual hi ha el problema i, per això, molts equips de design thinking es desplacen a l’Àfrica si se’ls demana crear-hi un producte.

2) Humanitzar

El design thinking no comença amb la tecnologia, sinó amb les persones i la seva cultura, i amb l’observació. Sempre ha d’estar centrat en necessitats humanes, o caurem en l’error de crear una solució simple.

3) Equip multidisciplinari

Com més dispar sigui l’equip, més creativa serà la solució al problema.

4) Sistèmic

Se segueixen cinc etapes concretes. Quan som en una, hem d’oblidar-nos de la resta: si estàs observant, no provis de definir la solució, ja que això podria portar a solucions molt més òbvies i menys creatives que seguir el mètode fins al final. Trobaríem una solució trivial al problema, no al repte.

5) Prototipat

No només prototipem per a provar la solució, sinó que de vegades prototipem per a pensar en la solució. Si cal, hem de fer un prototip només per a observar què se sent durant l’ús: «crear per a poder pensar», i evitar «pensar sobre què crear».

6) Acció i més acció

Per a això, el design thinking té una sèrie d’eines que ens ajuden a aprofundir en cadascuna de les etapes.

Aquests són alguns mètodes i eines d’aquest mètode (d.school, 2009, pàg. 7-44):

1) Què? Com? Per què?

En aquest cas, es tracta d’agafar un full i en tres columnes anomenades «què?», «com?» i «per què?» fer anotacions:

a) En la primera columna, cal incloure qüestions objectives sobre què fa la persona (necessitats humanes), així com fotografies o descripcions de situacions particulars.

b) En la segona columna, anotem com està fent el que fa i descrivim els seus sentiments, adjectivant com se’l veu.

c) En el «per què?», escriurem les nostres suposicions subjectives d’allò que hem observat. Per això d’un equip multidisciplinari surt més varietat de coses que d’un grup homogeni, la qual cosa no és un problema, ja que després ho validarem amb usuaris i estadística.

És un bon mètode per a observar amb detall i buscar necessitats.

2) Entrevistes

Entrevistem les persones amb la intenció d’empatitzar-hi; per tant, no es tracta de passar-los un qüestionari, sinó més aviat de conversar-hi amb preguntes obertes, plantejades de manera neutral, sense incitar respostes concretes. Cal deixar que l’altra persona expressi les seves emocions, ens expliqui històries i, serà aleshores quan haurem de preguntar per què diu tal cosa. D’aquesta manera aconseguirem empatitzar-hi, entendre la seva forma de veure les coses i, per tant, les seves decisions i manera de fer les coses. Amb aquesta informació ens serà molt més fàcil innovar al voltant d’aquesta persona i crear solucions als problemes específics. Hem d’enregistrar l’entrevista per a evitar perdre l’atenció sobre aquesta persona.

3) Storytelling compartit

Aquest mètode (igual que quatre ulls hi veuen més que dos) permet omplir de detalls les històries, compartir diferents punts de vista i omplir, amb referències de cada membre de l’equip i significats diferents, la història. Mentrestant, els altres membres poden apuntar cada concepte rellevant en notes adhesives o paper, que s’afegiran, per grups i per temes útils, al model d’eina següent (saturar i agrupar).

L’objectiu és entendre com es desenvolupa l’usuari amb relació al problema del projecte.

4) Saturar i agrupar

Creem milers d’idees utilitzant els mètodes anteriors i les agrupem en una paret, per temes i per idees similars, als quals afegirem fotos i material gràfic sobre situacions i usuaris. D’aquesta manera s’agrupen les necessitats amb què avançar.

Sintetitzem agrupant, però, alhora, intentem quedar-nos amb els temes que més importen a l’usuari. Pot ser que molts temes sonin igual, aleshores es discuteix sobre un d’ells, i es tornen a apuntar idees. Després es fa el mateix amb l’altre grup per a veure si tenen correlació de veritat.

El resultat final ha de ser sintetitzar les idees més rellevants sobre les quals aprofundir, però també poden sortir-ne productes, o fins i tot idees de prototips, no només com a solució, que ens ajudaran a pensar més sobre això.

5) Mapa d’empatia

Com hem explicat, el design thinking es focalitza en les persones i a dissenyar per a elles. Per tant, és imprescindible aprofundir en l’enteniment del que ens puguin dir.

El mapa d’empatia serveix per a aprofundir en un usuari i descobrir temes inesperats que ni ell no sap transmetre. Es tracta de crear un document amb quatre quadrants:

a) SAY: apuntarem el que diu aquesta persona, frases literals de l’usuari.

b) DO: allò que fa, accions i comportaments observats.

c) THINK: el que es creu que pensa l’usuari.

d) FEEL: el que s’intueix o es considera que sent.

Identificarem necessitats, «punts de dolor» i insights:

a) Les «necessitats» seran els requeriments o inquietuds que es volen assolir o aconseguir. Ens ajudaran a definir els reptes que cal aconseguir. Haurien de recollir-se en forma verbal, mai per substantius. Són desitjos o inquietuds que podem apreciar per les contradiccions entre les accions que duu a terme i les paraules que diu.

b) D’altra banda, els «punts de dolor» poden ser explícits o latents. Són inquietuds no satisfetes, per les quals l’usuari mostra frustració o desesperació. Més que preocupar-nos per a solucionar-los, hem de pensar a minimitzar-los. Els primers, els explícits, te’ls explicarà l’usuari, però els latents els hauràs de descobrir tu. Després pots fer preguntes de confirmació a diversos subjectes.

c) En canvi, els insights neixen de preguntar-se el perquè de contradiccions o de maneres d’actuar de l’usuari. Acostumen a venir com flaixos, de forma inesperada, i cal anotar-los en aquest moment.

6) Mapa de trajectòria

Es tracta de crear una història i situar-la en una línia de temps. Ens serveix per a veure els diferents moments i sensacions pels quals pot passar l’usuari, o fins i tot un producte. Ens ajudarà a crear insights sobre el seu transport o ús, fixant-nos en els moments pels quals passa el producte, des de la fabricació fins a l’envelliment (obsolescència programada). Molts dels èxits de productes d’empreses com IKEA, Lenko, etc. es basen a aplicar innovació i creativitat cap a l’obsolescència programada de productes, ja que permet augmentar les vendes, reduir costos i millorar la satisfacció de l’usuari, encara que no necessàriament l’economia.

Cal ser assertiu però sense exagerar els detalls que poden portar-nos, més que a variables o a solucions, a problemes. La idea és veure com es mou un producte o un usuari al llarg d’un minut, dia o mes per a poder empatitzar amb els diferents estats o moments.

Els mapes de trajectòria podem crear-los nosaltres o demanar a un usuari que els dibuixi i entrevistar-lo mentre els fa. Això ens permet fixar-nos en perspectiva i és més fàcil visualitzar insights i estar atents a per què l’usuari crea aquests punts de temps i no d’altres.

En ajuntar mapes de trajectòria de diferents usuaris, podrem identificar els punts més importants d’aquest producte o servei.

7) Persones

Es tracta de crear perfils detallats de persones que utilitzaran el nostre producte o servei (clients potencials). Amb això aconseguim que se’ns escapin menys detalls, així com crear productes massa específics per a una persona o target concret, i que serveixin exclusivament per a una regió o nínxol. O al contrari, que siguin massa generalistes per a complir bé el seu propòsit.

En utilitzar o definir perfils de persones diferents, de diferents targets, però fixant-nos en cadascuna, podrem evitar ser massa concrets, sense perdre de vista els usos que en facin diferents persones.

De vegades, no ha de ser necessàriament una persona concreta, sinó un grup més ampli, però amb trets comuns.

Aquests perfils han de crear-se per l’observació en el terreny, i ajuntant inquietuds rellevants dels diferents individus observats. Per a això, se selecciona un grup de característiques comunes i es crea la «persona tipus», donant-li un nom identificatiu.

Això ens ajudarà a posar un nom específic a perfils concrets, i un altre de general a persones que representin un grup més extens. És a dir, si no importa el sexe, posarem un nom ambigu, determinat pel seu tret més comú. En cas contrari, posaríem un nom masculí o femení en funció de si representa un home o una dona.

8) Lectura crítica

Desenvolupada per David Larabee, d’Stanford, aquesta tècnica permet comprovar si tenim una definició del problema representativa, única, seductora, concreta i viable. És a dir, avaluar la utilitat de la nostra definició.

La seva aplicació consisteix a fer una bateria de preguntes sobre aquesta definició. Per exemple:

a) A quina part de l’equip importa la declaració i hi està feliç, en aquests moments?

b) Val la pena continuar el projecte? Per què?

c) Quin enfocament té l’equip?

d) Quin és el conjunt d’idees, de procediments i de teories de la problemàtica?

e) La necessitat de l’usuari és en el centre de la definició?

f) És una definició inspiradora?

g) Com és de vàlida la definició del problema?

h) Quantes dades de l’usuari donen suport a la definició?

i) Quina és la dimensió de la mostra d’informació sobre la qual es fonamenta?

j) És nova la definició? Quin valor nou aporta?

k) Es percep com a nova? Podem ser més específics?

La idea és reformular la definició del problema fins que les respostes siguin vàlides per a tot l’equip.

9) Com podríem…?

Una definició bona ens hauria de permetre crear preguntes prou àmplies per a generar una pluja d’idees i de solucions. Aquestes preguntes han de ser prou concretes per a acotar límits, sense els quals generalitzaríem massa.

Podem partir la definició i dividir-la en porcions més petites per a aconseguir concretar les preguntes del tipus «com podríem…?».

10) Brainstorming

El seu objectiu principal és aconseguir, o promoure, un pensament col·lectiu. Si es condueix bé, activa la creativitat, ja que estimulem la part compulsiva del cervell i desconnectem el costat reflexiu. La pluja d’idees o brainstorming aconsegueix generar moltes més idees i solucions que d’altres mètodes.

Exigeix preguntes clares i concretes. Cal apuntar-ho absolutament tot. No es pot fer amb menys de quatre persones, ja que no florirà la creativitat, ni es farà amb més de set, perquè seria difícil portar un ordre. Són més efectius els stand-up meetings perquè ens col·loquem en una postura d’acció en comptes d’asseguts en un sofà (on propiciaríem la reflexió).

La persona que actua de «guia» ha de mantenir el ritme i fer preguntes quan aquest baixi. Obrirà la reflexió introduint qüestions del tipus: «i si fos rodó?».

La primera part de la sessió no ha de durar més de 15 minuts.

«L’objectiu és obtenir idees, però mai jutjar-les ni avaluar-les, ja que en avaluar-les bloquegem la creativitat. Com més absurdes siguin les respostes, més rendiment traurem de la sessió.»

Construir frases, donar suport a idees boges i construir sobre idees d’altres, ser visual i mantenir sempre una conversa cada vegada són algunes de les claus d’aplicació d’aquest mètode.

Cal apuntar totes les idees, per absurdes que semblin.

«La segunda parte de la sesión es evaluar todas las ideas en términos de creatividad y eficacia. Debemos evaluarlas todas y no dejarlas para más adelante. El último paso y más importante es emprender la acción inmediatamente.»

En definitiva:

a) Cal guiar un brainstorming.

b) «Cal pensar sobre paper.

c) […] Es basen en el fet que la qualitat de les idees és igual a la seva quantitat. És a dir, que si tenim cent idees és més probable que en tinguem com a mínim una de bona, per tant cal treure-les de dins.

d) La pitjor decisió és la que no es pren. La indecisió és la causa del fracàs.

e) Actuar com si fos impossible fallar.» (Vallvé, 2011)

11) Cardsorting ­- selecció

És un mètode per a agrupar i seleccionar idees que es treballaran. Aquestes idees poden haver sortit d’una pluja d’idees o de qualsevol altre mètode, i ens permet fer neteja i donar èmfasi a les millors.

Consisteix a establir uns requeriments de selecció que es desenvolupen per grups per a generar alternatives.

Durant aquest exercici és millor quedar-se amb les idees que es trobin més interessants que amb les més viables per al producte.

Hi ha diferents tècniques de selecció:

a) Establir quatre categories (per exemple, racional, senzilla, complicada i atractiva) i incloure les idees que quadrin en cadascuna.

b) Escollir les prototipables. Agruparem les que ens inspirin a crear prototips d’experiències, prototips virtuals o prototips físics.

c) Fer votacions. Cada persona té tres vots per a posar a tres idees. Les idees amb més vots guanyen. Aquest mètode, més democràtic, permet que cada integrant de l’equip senti que participa activament i millora la participació.

12) Prototipar

Com hem indicat anteriorment, cal prototipar per a pensar en comptes de pensar per a prototipar. Així que farem prototips per a tot, evidentment amb diferents intencions.

a) Prototips amb empatia: la idea és aconseguir informació que no aconseguirem ni amb entrevistes ni amb observació. Hem d’intentar aprendre amb l’observació com s’utilitza el prototip, però també podem aprendre del prototip en si. Ho acompanyarem creant situacions, buscant només empatitzar amb l’usuari. En elles, ja no seràs un simple observador, sinó que crearàs un ambient per a recopilar informació nova, tant si és del context, del lloc i, per descomptat, de l’usuari, que ara estarà una mica més obert a donar-nos informació.

No hem d’imaginar el prototip com un objecte. De vegades, simplement que l’usuari dibuixi com farà una cosa (com, per exemple, enviar un correu electrònic o compartir una notícia amb algú) podrem conversar del dibuix. Una forma senzilla seria crear un joc, tipus oca, de preguntes i de respostes en el qual, i depenent de la casella en què caiguis, et toca preguntar, respondre o escollir una solució al problema.

b) Prototips per a avaluar: cal tenir clar el que volem treure d’un prototip i tenir indicadors per a poder avaluar si ha sortit bé o no.

Per a això, es muntarà una primera versió, sense dedicar-hi gaire temps, i es faran preguntes sobre si respon a aquests indicadors.

No es tracta de crear maquetes sobre solucions, sinó alguna cosa amb què l’usuari pugui interactuar i investigar, i nosaltres puguem prendre nota de la seva reacció. Mai no hem d’ajudar o d’aconsellar l’usuari sobre com utilitzar-ho o què fer amb allò, ni raonar-li el prototip. A l’usuari se li proporcionarà la mínima informació que necessiti per a entendre de què va. És millor si ell esbrina per a què serveix i com usar-ho; en cas contrari, no podrem veure les seves necessitats i percepcions. Si s’equivoca, no ens precipitem a dir-li com ho ha de fer, cal observar. A més, s’ensenyarà en l’escenari adequat (per exemple, demanar a algú que peli una llimona a la platja no ens donarà una idea clara de com acostuma a fer-ho a casa seva).

Cal fabricar el prototip tenint l’usuari en ment i buscant els indicadors que s’hi avaluaran, o què espera que es faci.

Recordeu que, al final del test, cal ser capaç de contestar les preguntes per a les quals ha estat fabricat.

c) Prototips per a decidir: un prototip per a ajudar a decidir s’utilitza quan el procés es paralitza quan no se sap què ha passat i cal continuar. Fabricar un prototip pot ajudar-nos a agafar la ruta correcta. Es continuaran fabricant maquetes ràpides i, si superen el test amb usuaris, és que es va pel bon camí.

13) Avaluar amb usuaris

Aquesta eina ens porta de nou a l’etapa d’observació, on l’empatia és important. Atès que el pensament de dissenyador (design thinking) es basa en el comportament humà, avaluar amb usuaris és molt important. Tant observar com recollir els seus comentaris com a opinions serà fonamental, però «avaluar amb usuaris» ajudarà a refinar les solucions, així com a polir les nostres suposicions i creences que de manera inevitable haurem traslladat al producte.

Si és important tenir el prototip i l’escenari, també ho és com ho documentem. Per exemple, no serà el mateix, ni per a nosaltres ni per a l’usuari, si ho enregistrem en vídeo o prenent notes.

És important escollir l’usuari i l’ambient en funció de la solució que cal testejar. Així, per exemple, no serà el mateix fer que un cuiner talli patates en un autobús, que un que no sigui cuiner talli patates amb una talladora industrial. L’escenari ha de poder facilitar la situació que volem aconseguir i també el test que volem fer. També ha de permetre que de forma senzilla es recol·lecti la informació.

Posar altres usuaris a descriure el que fa un d’ells amb el prototip també pot oferir informació valuosíssima.

14) Quadrant d’informació

Una mala resposta d’un usuari podria fer-nos creure que tot ha fallat. Fer un quadrant és la manera de, a més d’evitar això, recopilar informació i no entrar a valorar-la al moment, sinó després, amb calma, i discutir-la amb l’equip.

Les àrees del quadrant seran:

a) Aspectes o temes que trobem interessants

b) Crítiques constructives

c) Preguntes que sorgeixin

d) Idees que sorgeixin

En cada àrea s’anotaran les consideracions dels membres de l’equip.

15) Sis barrets de copa

A aquests mètodes o eines recopilades en la guia desenvolupada per l’Institut de Disseny d’Stanford es pot afegir la tècnica dels sis barrets o six thinking hats (De Bono, 1985).

En aquest cas, i com ja hem explicat, el pensament de dissenyador necessita perfils molt diferents. Si no n’hi ha, sovint trobem massa tècnics en l’equip. En aquest cas, podem utilitzar l’eina dels «barrets de copa», una espècie de joc de rol que es basa a donar un paper (barret) diferent a cada integrant de l’equip: