2. Com innovar

2.1. Per on començar?

2.1.1. Gestió del canvi

Per descomptat, innovar en una organització no és el mateix que innovar en solitari. De fet, si estem en aquesta segona situació, podríem saltar-nos aquest primer apartat.

Un canvi cap a una organització més innovadora cal mirar-lo com un tipus de canvi estàndard amb algunes peculiaritats. Així, doncs, imperarà la mateixa «gestió del canvi» que utilitzarem per a qualsevol altre tipus de canvi en l’organització, i hem de ser conscients que set de cada deu iniciatives de canvi de les empreses fracassen.

Aquestes són les causes més comunes de fracàs:

  1. 50% resistència. A causa de la falta de compromís dels empleats.
  2. 18 % lideratge.
  3. 10 % comunicació.
  4. 9 % urgència.
  5. 4 % formació.
  6. 2 % estructura.
  7. 7 % altres causes.

Tal com assenyala Gil (2011) en la seva obra:

«Només als bebès els agrada que els canviïn.»

 

Per tant, una bona preparació és la base per a evitar el fracàs, i caldrà una bona anàlisi de la situació que contempli els bloquejos, els espais de treball i la cultura innovadora de l’organització, així com altres processos de canvi que hi hagi hagut en l’organització.

També cal tenir en compte que un canvi és un procés constant; que si nosaltres canviem, tot canvia, i que no existeix un futur sense canvi.

Les parts del canvi que no s’han de desatendre són diverses, tal com identifica Gil (2011):

  1. Assumpte.
  2. Profunditat.
  3. Origen.
  4. Abast.
  5. Ritme.
  6. Control.

No en tot canvi hi són totes, ni amb la mateixa importància, però a partir de la seva presència podem distingir els següents tipus de canvi (Gil, 2011):

Segons l’assumpte:

  1. Activitat.
  2. Model de negoci.
  3. Producte.
  4. Mercat.
  5. Localització.
  6. Propietat.
  7. Estratègia.
  8. Cultura.
  9. Estructura.
  10. Funcionals.

Tindrem en compte la profunditat per a parlar de:

  1. Canvi de creixement (ampliar activitat, etc.).
  2. Canvi de transició.
  3. Canvi de transformació.

Segons l’origen, tenim canvis per:

  1. Crisi.
  2. Pressió.
  3. Oportunitat.

Segons l’abast:

  1. Total (organitzacional).
  2. Departamental.

Segons el ritme, no tractarem igual els canvis:

  1. Discrets.
  2. Continus.

I, segons el control:

  1. Voluntari.
  2. Imposat.

Exemple

Una empresa emergent típica es podria dir que experimenta un canvi de model de negoci, per creixement, perquè busca una oportunitat, i aplica un canvi de tipus organitzacional, continu i no voluntari.

Cal ser conscients que tot canvi implica una cessió de poder, i tothom té poca tendència a voler cedir poder. Per a això necessitarem:

  1. El compromís de gerència per a implantar una cultura innovadora en l’organització.
  2. Observar i sistematitzar processos de decisió en els quals tothom opini.
  3. Recordar que un canvi sempre és «emotiu» i es lidera, no es gestiona. Es gestionen els processos del canvi, però no el canvi en ell mateix.

Segons John Kotter (1995), hi ha vuit passos per a aconseguir un canvi:

1) Establir el sentit de la urgència.

Si la urgència no és real, ens la inventarem.

2) Crear una coalició.

Però sol no podràs fer-ho.

3) Tenir una visió general del canvi. Crear-la.

«I, si no saps on vas, qualsevol camí t’hi portarà.»

George Harrison (a «Any Road», del disc Brainwashed)

4) Comunicar el canvi previst.

Amb dates exactes. Hem de vendre el canvi de manera personalitzada, com a mínim en dos grups: anticanvi i procanvi.

5) Donar poder a la gent.

No reprimir els errors. Reparteix poder, autoritat i recursos.

6) Generar resultats a curt termini. Petits èxits ajuden a aconseguir el canvi.

7) Mantenir sempre la pressió.

Cal crear processos i un marc de referència (mètode Adkar). Es tracta de preparar, executar, mesurar i aplicar mesures correctives. El resultat sempre és la qualitat de la solució per l’acceptació de la solució en l’organització.

8) Incorporar-ho a la cultura de l’empresa.

Revisar i que es noti que s’està revisant.