Del naixement del món digital a la comunicació 4.0
La irrupció dels mitjans socials, a la primera dècada del segle XXI, va trencar l’esquema del màrqueting tradicional. Fins a la seva arribada, les grans empreses dominaven els canals massius (televisió, ràdio, cinema o premsa) amb missatges unidireccionals on els consumidors es veien relegats a assumir un paper passiu d’escolta. Les companyies empenyien els seus missatges cap al consumidor –en màrqueting digital es denomina push (‘empenta’),– mentre aquest només podia limitar-se a decidir si adquiria o no el producte o servei que els era anunciat. Al mateix temps, el món publicitari es va convertir en un escenari elitista on només les grans companyies, amb ingents pressupostos, podien garantir la presència d’una marca en els mitjans massius.
Internet i els mitjans socials, que s’esmenten a la taula, van democratitzar el paradigma de comunicació en oferir un nou canal que ja no exigia una inversió milionària per a garantir la presència de la marca sinó que, a més, obria una finestra de comunicació bidireccional. Ara, les empreses ja no sols empenyien els seus missatges cap a la seva audiència, sinó que eren els clients els qui «tiraven» de la marca en buscar i sol·licitar ells mateixos la informació (pull) per mitjà d’un nou canal que, a més, els permetia relacionar-se i comunicar-se en tots dos sentits.
En aquest moment d’eclosió de la comunicació 2.0, els professionals del social media no existien i la gestió dels recentment estrenats mitjans socials requeia en personal de les agències de publicitat externes o en els departaments interns de comunicació o atenció al client de les empreses. No obstant això, ben aviat es va fer patent que el nou canal, bidireccional i immediat, exigia una professionalització que sabés col·locar el consumidor en el centre del màrqueting, disposats a satisfer i retenir els seus consumidors i capaç de dinamitzar les comunitats digitals d’acord amb els seus objectius empresarials de venda, fidelització o brànding. Així va sorgir la necessitat de la primera figura professional dels mitjans socials, la persona responsable de la comunitat en línia, el terme anglès: community manager.
Així es va avançar fins a aconseguir el concepte revolucionari de «Màrqueting 4.0» que dona títol al llibre del teòric del màrqueting digital Philip Kotler. A la seva obra, Marketing 4.0: transforma tu estrategia para atraer al consumidor digital, Kotler constata que el màrqueting digital ha canviat les regles del joc i la conversa ara ha de fer-se d’humà a humà. Les persones són el centre perquè, amb elles, es poden modelar les futures decisions de compra i es pot treballar per allò que l’especialista denomina «l’efecte wow» (‘efecte sorpresa’): ser capaços de superar les expectatives del consumidor amb un impacte emocional més gran de l’esperat, fent servir fins i tot tècniques de ludificació que ajudin a fidelitzar-lo.En un estat de maduresa del sector, va sorgir una tercera onada de canvis on, després de consolidar la bidireccionalitat, calia fer un pas més i aprofitar els nous suports interactius, com els mòbils d’última generació, que facilitaven encara més l’accés immediat als mitjans socials i que obligava les empreses a construir estratègies d’omnicanalitat. Ja no es discutia la necessitat d’estar o no a les xarxes sinó en com integrar-les en una estratègia global de 360 graus, al costat de la resta de canals tradicionals.
És entre aquesta tercera i quarta etapa del màrqueting digital quan més es consolida el treball de gestió d’aquests canals, on ja no sols s’escolta i conversa sinó que, a més, s’emociona. En el màrqueting 4.0, la marca s’humanitza (encara que busqui suport en elements d’intel·ligència artificial o big data), es compromet amb les mateixes causes socials i mediambientals de la seva audiència i, en conseqüència, personalitza més la comunicació. En aquest marc, calia generar i diversificar els perfils per a crear un departament de social media més complet i professionalitzat.
A més de la gestió diària i constant de la comunitat, pròpia dels community managers, calia la figura d’un director que, alineat amb els objectius de l’empresa, establís una visió estratègica superior que seleccionés en quins mitjans socials calia estar, amb quin contingut i per què, i així va néixer el lloc de social media manager. Al mateix temps, el missatge havia d’avançar, adaptar-se al llenguatge de cada suport, a la seva audiència i estar en constant innovació per a seguir el ritme d’un mercat que no deixa de transformar-se, com l’arribada dels formats verticals de les Stories. Aquesta labor engendrava també la figura del content curator i, alhora, per a poder arxivar i documentar totes aquestes peces, naixia un altre perfil propi del món de la documentació, el record manager. Per descomptat, per a aprofitar el gran avantatge del món digital on tota la informació és mesurable, s’incorporava als departaments la figura d’un perfil analític, el social media analyst, que permetés estudiar les xifres obtingudes en una constant evolució i fins i tot altres figures mixtes que poguessin aportar coneixements paral·lels per potenciar l’abast dels objectius, com ara un especialista en inbound marketing, capaç de desenvolupar contingut específic per a l’etapa de l’embut de conversió en el qual es trobi el públic o un social media SEO, capaç d’optimitzar les paraules clau del contingut i les etiquetes utilitzades per a aconseguir un trànsit gratuït i amb intenció de compra, des dels mitjans socials fins a la web i fins i tot, atès que els algorismes escurcen la vida orgànica de les publicacions socials, un social media advertiser que s’ocupés de la plataforma d’anuncis de cada xarxa, a fi de potenciar els objectius si hi havia pressupost per a això.
És a dir, al tronc solitari que havia suposat el perfil de community s’hi sumaven ara més «branques», per mantenir el símil, que en acció conjunta no sols demostren la professionalització del sector sinó que, a més, permet aconseguir un pla de social media més sòlid i reeixit.
La versatilitat dels organigrames en social media
Malgrat que tots aquests perfils integrants de l’equip de social media són necessaris, la realitat de les empreses ha portat la professió a evitar un únic paradigma d’organigrama de l’equip. No n’hi ha perquè dependrà del volum de les comunitats socials, de la importància que la direcció atorgui al canal i de la capacitat econòmica de l’empresa per a cobrir totes les peces necessàries. És precisament aquesta raó econòmica la que redueix o externalitza molts dels perfils intermedis, fet que obliga als llocs dels extrems –els que més sobreviuen: social media manager i community manager– a assumir tasques i responsabilitats pròpies dels altres perfils.
Així, per exemple, en una empresa petita seria on trobaríem el perfil d’un omnipotent community manager a qui s’exigeix la realització de tots els llocs “absents” i que assumeix com a pròpia la creació de l’estratègia, el seu desenvolupament, el seu suport creatiu i fins i tot la seva anàlisi final. No obstant això, des del sector cal defensar el valor únic i indispensable de cadascuna de les peces de l’organigrama per a aconseguir els objectius i professionalitzar-lo cada vegada més.
Amb aquest objectiu, l’estructura completa d’un departament ideal de social media, en una empresa amb recursos, podria ser la següent:
Al cim de la coordinació, ens trobaríem les persones responsables de l’estratègia i les que decideixen les línies d’actuació. Aquestes són dirigides per la figura del social media manager, que supervisarà el conjunt global de les accions per a aconseguir els objectius establerts per la marca. Aquest rol reportarà a la direcció de comunicació, de màrqueting o de màrqueting digital, depenent també de l’organigrama intern de cada empresa. Al marge que el finançament del departament ho permeti, l’organigrama ideal defensaria que aquesta figura embolcallés altres dues qualificacions que li aporten valor en la presa de decisions: el social media strategist, que reforçarà la part estratègica del pla de xarxes, i el social media analyst, que aportarà les dades quantitatives del món digital per a confirmar les accions.
En el bloc intermedi, previ a la figura dels community managers, localitzem una sèrie de rols professionals que, sens dubte, aporten èxit al pla social, gràcies a la seva especialització i que estan focalitzats a aconseguir que el contingut sigui adequat per a l’objectiu establert, per a l’audiència i per a la naturalesa de cada suport. Com veurem més endavant, aquí trobaríem la persona experta en la selecció del contingut més apropiat per a cada xarxa: el content curator, que al seu torn es pot afermar en la figura d’un perfil social media designer, persona molt creativa i amb nocions molt avançades en el disseny i la creació de la peça perfecta 4.0. Al mateix temps, enforteix l’equip la persona que domina el posicionament orgànic de les paraules clau (keywords) i la seva translació al pla: la figura del social media SEO o social Seo. En aquest bloc “enriquidor” de la línia estratègica, trobem la persona especialitzada en l’arxiu i documentació de les peces, un professional record manager, que podrà aportar el context històric de les publicacions anteriors per a un esdeveniment determinat seu o de la competència, per exemple.
Finalment i no per això menys important hem destacat el grup executor. Encara que la més cèlebre és la figura anomenada community manager, que realitza diàriament el pla i dinamitza la comunitat, és cert que en la part executiva del pla es poden sumar dos perfils: el social media agent. Aquest perfil és la baula entre el departament d’atenció al client i els mitjans socials i és qui donarà resposta a la inquietud de les consultes de la comunitat, mantenint una veu única, d’acord amb els plans estratègics. I, finalment, atès que la difusió orgànica dels mitjans socials és, cada vegada, més insignificant, si la marca compta amb recursos econòmics cal la figura del social media advertiser, una persona que coneix els secrets dels administradors d’anuncis dels mitjans i que els programa i esprem perquè la peça que s’hagi triat promocionar tingui una visibilitat apropiada.
Com vam comentar, aquests rols, sobre el paper, conformarien un equip ideal. Si bé és cert que la demanda, cada vegada més professionalitzada, amplia els horitzons de tots els perfils, és veritat que sovint es realitzen multitud de combinacions possibles que en trien només alguns, creant diferents organigrames. En les petites i mitjanes empreses és més habitual que hi hagi o bé un trio format per les figures d’un social media manager, un community manager i un social media analyst, o bé la mínima expressió a la qual al·ludíem abans del perfil omnipotent de community manager que, com una persona orquestra, assumeix tots els rols alhora però que, amb el temps i la consciència de la importància del canal, es va revertint en professionalització.
Per això, començarem detallant al màxim quines són les funcions més importants d’aquestes dues peces clau d’un equip social media i, després, explicarem la resta de perfils complementaris.