2. Cómo innovar

2.2. Técnicas

2.2.1. Design thinking

El design thinking, más que una técnica, es una estricta metodología formal para la práctica de resolución creativa de problemas y creación de soluciones, con la intención de mejorar el resultado futuro.

Es una forma de solución no basada en el enfoque típico de buscar para un problema una solución que puede no funcionar para problemas abstractos.

El design thinking se basa en convertir el problema en un reto a superar. El enfoque sería así:

¿Por qué aplicar el método design thinking?

Estas son las situaciones y las razones que aconsejan su utilización:

1. Innovaciones enfocadas a la resolución de problemas importantes.
2. Proceso simple de innovación.
3. Bajo coste.
4. Control de gestión y riesgo.
5. Sistémico.
6. Favorece el trabajo en equipo.

Algunas recomendaciones que se deben tener en cuenta (d.school, 2009, pág. 1):

1) Menos explicar, más mostrar

Presentar la información lo más gráficamente posible y tan real como se pueda. Incluso es mejor pensar en el terreno donde está el problema; así, muchos equipos de design thinking se desplazan a África si se les pide crear un producto para allí.

2) Humanizar

El design thinking no empieza con la tecnología sino con las personas y su cultura, con la observación. Siempre ha de estar centrado en necesidades humanas o caeremos en el error de crear una solución simple.

3) Equipo multidisciplinar

Cuanto más dispar sea el equipo, más creativa será la solución al problema.

4) Sistémico

Se siguen cinco etapas concretas. Cuando estamos en una de ellas debemos olvidar el resto: si estás observando, no pruebes a definir la solución, ya que esto nos podría llevar a soluciones mucho más obvias y menos creativas que seguir el método hasta el final. Encontraríamos una solución trivial al problema, no al reto.

5) Prototipado

No solo prototipamos para probar la solución, sino que a veces prototipamos para pensar en la solución. Si hace falta, debemos hacer un prototipo solo para observar qué se siente durante el uso: «crear para poder pensar», y evitar «pensar sobre qué crear».

6) Acción y más acción

Para ello, el design thinking tiene una serie de herramientas que nos ayudan a profundizar en cada una de las etapas.

Algunos métodos y herramientas propias de este método (d.school, 2009, pág. 7-44):

1) ¿Qué?, ¿cómo? y ¿por qué?

En este caso se trata de coger una hoja y en tres columnas llamadas «¿qué?», «¿cómo?» y «¿por qué?» ir haciendo anotaciones:

a) En la primera, se deben incluir cuestiones objetivas sobre qué está haciendo la persona (necesidades humanas), así como fotografías o descripciones de situaciones particulares.

b) En la segunda columna, anotamos cómo está haciendo aquello que hace. Describimos sus sentimientos, adjetivando cómo se le ve.

c) En el «¿por qué?», vamos a escribir nuestras suposiciones subjetivas de lo observado. De ahí que de un equipo multidisciplinar salgan mayor variedad de cosas que de un grupo homogéneo, lo que no es un problema, ya que luego lo validaremos con usuarios y estadística.

Es un buen método para observar con detalle y buscar necesidades.

2) Entrevistas

Entrevistamos a las personas con la intención de empatizar con ellas. Por tanto, no se trata de pasarles un cuestionario sino más bien de conversar, con preguntas abiertas, planteadas de manera neutral, sin incitar a respuestas concretas. Hay que dejar que la otra persona exprese sus emociones, nos cuente historias y, solo entonces, preguntar por qué dice tal cosa. De esta manera conseguiremos empatizar con ella, entender su manera de ver las cosas y, por tanto, sus decisiones y forma de hacer las cosas. Con esta información nos será mucho más fácil innovar en torno a esta persona y crear soluciones a sus problemas específicos. Debemos grabar la entrevista para evitar perder la atención sobre esa persona.

3) Storytelling compartido

Este método (como cuatro ojos ven más que dos) permite llenar de detalles las historias, compartir diferentes puntos de vista y llenar, con referencias de cada miembro del equipo y significados distintos, la historia. Mientras, los demás miembros pueden ir apuntando cada concepto relevante en post-it o notas que se añadirán, por grupos y temas, útiles para el modelo de herramienta siguiente (saturar y agrupar).

El objetivo es entender cómo se desenvuelve ese usuario en relación con el problema del proyecto.

4) Saturar y agrupar

Creamos miles de ideas, usando los anteriores métodos, y las agrupamos en una pared, por temas e ideas similares, a los que añadiremos fotos y material gráfico sobre situaciones y usuarios. Así se agrupan las necesidades con las que ir avanzando.

Sintetizamos agrupando, pero, a la vez, intentamos quedarnos con los temas que más le importan al usuario. Puede que muchos temas suenen igual, entonces se discute sobre uno de ellos y se vuelven a apuntar ideas. Luego se hace lo propio con el otro grupo y vemos si de verdad tienen correlación.

El resultado final ha de ser sintetizar las ideas más relevantes sobre las que profundizar. Pero también pueden salir productos o incluso ideas de prototipos, no tanto como solución, que nos ayudarán a pensar más sobre ello.

5) Mapa de empatía

Como hemos explicado, el design thinking se focaliza en las personas y en diseñar para ellas. Por tanto, es imprescindible ahondar en el entendimiento de lo que nos puedan decir.

El mapa de empatía sirve para profundizar en un usuario y descubrir temas inesperados que ni él sabe trasmitir. Se trata de crear un documento con cuatro cuadrantes:

a) SAY: apuntaremos lo que dice esa persona, frases literales del usuario.

b) DO: aquello que hace, acciones y comportamientos observados.

c) THINK: lo que se cree que piensa el usuario.

d) FEEL: lo que se intuye o considera que siente.

Identificaremos necesidades, insights y «puntos de dolor»:

a) Las necesidades serán sus requerimientos o inquietudes que se quieren alcanzar y/o lograr. Nos ayudarán a definir los retos que se deben conseguir. Deberían recogerse en forma verbal, nunca a través de sustantivos. Son deseos o inquietudes que podemos apreciar por sus contradicciones entre acciones que realiza y palabras que dice.

b) Por otro lado, los puntos de dolor pueden ser explícitos o latentes. Son inquietudes no satisfechas, donde el usuario muestra frustración o desespero. Más que preocuparnos por solucionarlas, debemos pensar en clave de minimizarlas. Los primeros, los explícitos, te los explicará el usuario, pero los latentes los tendrás que descubrir tú mismo. Puedes, luego, hacer preguntas de confirmación a varios sujetos.

c) En cambio, los insights nacen de preguntarse el porqué de contradicciones o maneras de actuar del usuario. Suelen venir como flashes, de forma inesperada; se ha de intentar apuntarlos en ese momento.

6) Mapa de trayectoria

Se trata de crear una historia y situarla en una línea de tiempo. Nos sirve para ver los distintos momentos y sensaciones por los que puede pasar el usuario o incluso un producto. Nos ayudará a crear insights sobre su transporte o uso, fijándonos en los momentos por los que pasa el producto, desde su fabricación hasta su envejecimiento (obsolescencia programada). Muchos de los éxitos de productos de empresas como IKEA, Lenko, etc. se basan en aplicar innovación y creatividad hacia la obsolescencia programada de productos, ya que permite aumentar las ventas, reducir costes y mejorar la satisfacción del usuario, aunque no necesariamente su economía.

Se debe ser asertivo pero sin exagerar los detalles que pueden llevarnos, más que a variables o soluciones, a problemas. La idea es ver cómo se mueve un producto o un usuario a lo largo de un minuto, día o mes para poder empatizar con los distintos estados o momentos.

Los mapas de trayectoria pueden ser creados por uno mismo o pedirle a un usuario que los dibuje y entrevistarlo mientras lo hace. Esto nos permite fijarnos en perspectiva, así es más fácil visualizar insights y estar atentos a por qué el usuario crea esos puntos de tiempo y no otros.

Al juntar mapas de trayectoria de diferentes usuarios, podremos identificar los puntos más importantes de ese producto o servicio.

7) Personas

Se trata de crear perfiles detallados de personas que vayan a usar nuestro producto o servicio (potenciales clientes). Con ello conseguimos que se nos escapen menos detalles o crear productos demasiado específicos para una persona o target concreto, y que sirvan exclusivamente para una región o nicho. O al contrario, que sean demasiado generalistas como para cumplir bien su propósito.

Al usar o definir perfiles de personas distintas, de diferentes targets, pero poniendo detalle sobre cada una, podremos evitar ser demasiado concretos, sin perder de vista los usos que hagan diferentes personas.

A veces, no tiene necesariamente que ser una persona concreta, sino un grupo más amplio pero con rasgos comunes.

Estos perfiles han de crearse por la observación en el terreno, juntando inquietudes relevantes de los diferentes individuos observados. Para ello, se selecciona un grupo de características comunes y se crea la «persona tipo» dándole un nombre identificativo.

Esto nos ayudará a poner un nombre específico a perfiles concretos y otro general a personas que representen un grupo más extenso. Es decir, si no importa su sexo, pondremos un nombre ambiguo, determinado por su rasgo más común. De lo contrario, le pondríamos un nombre propio masculino o femenino en función de si representa a un hombre o a una mujer.

8) Lectura crítica

Desarrollada por David Larabee, de Stanford, esta técnica permite comprobar si tenemos una definición del problema representativa, única, seductora, concreta y viable. Es decir, evaluar la utilidad de nuestra definición.

Su aplicación consiste en realizar una batería de preguntas sobre dicha definición. Por ejemplo:

a) ¿A qué parte del equipo le importa y está feliz, en estos momentos, con la declaración?

b) ¿Vale la pena continuar el proyecto? ¿Por qué?

c) ¿Qué enfoque tiene el equipo?

d) ¿Cuál es el conjunto de ideas, procedimientos y teorías de la problemática?

e) ¿La necesidad del usuario está en el centro de la definición?

f) ¿Es inspiradora?

g) ¿Cuán válida es la definición del problema?

h) ¿Cuántos datos del usuario respaldan la definición?

i) ¿Cuál es la dimensión de la muestra de información sobre la que se fundamenta?

j) ¿Es nueva la definición? ¿Qué valor novedoso aporta?

k) ¿Se percibe como novedosa?, ¿podemos ser más específicos?

La idea es reformular la definición del problema, hasta que las respuestas sean válidas para todo el equipo.

9) ¿Cómo podríamos…?

Una definición buena nos debería permitir crear preguntas lo suficientemente amplias para generar una lluvia de ideas y soluciones. Esas preguntas deben ser lo suficientemente concretas como para acotar límites sin los cuales generalizaríamos demasiado.

Podemos partir la definición y dividirla en porciones más pequeñas para lograr concretar las preguntas del tipo «¿cómo podríamos…?».

10) Brainstorming

El objetivo principal es conseguir, promover, un pensamiento colectivo. Si se conduce bien, activa la creatividad ya que estimulamos la parte compulsiva del cerebro y desconectamos de nuestro lado reflexivo. Consigue generar muchas más ideas y soluciones que usando otros métodos.

Exige preguntas claras y concretas. Hay que apuntar absolutamente todo. No se puede hacer con menos de cuatro personas, pues no florecerá la creatividad. Ni se hará con más de siete, ya que sería difícil llevar un orden. Son más efectivos los stand-up meetings porque nos colocamos en una postura de acción en vez de sentados en un sofá (donde propiciaríamos la reflexión).

La persona que actúa de «guía» debe mantener el ritmo y hacer preguntas cuando este baje. Abrirá la reflexión introduciendo cuestiones del tipo: «¿y si fuera redondo?».

La primera parte de la sesión no debe durar más de 15 minutos.

«El objetivo es obtener ideas, nunca juzgarlas ni evaluarlas ya que al evaluarlas bloqueamos la creatividad. Cuanto más absurdas sean las respuestas más rendimiento le sacaremos a la sesión.»

Construir frases, apoyar ideas locas y construir sobre ideas de otros, ser visual y siempre mantener una conversación por vez son algunas de las claves de aplicación de este método.

Hay que apuntar todas las ideas, por absurdas que parezcan.

«La segunda parte de la sesión es evaluar todas las ideas en términos de creatividad y eficacia. Debemos evaluarlas todas y no dejarlas para más adelante. El último paso y más importante es emprender la acción inmediatamente.»

En definitiva:

a) Hay que guiar un brainstorming.

b) «Hay que pensar sobre papel.

c) […] Se basan en que la calidad de las ideas es igual a la cantidad de las mismas. Es decir, que si tenemos cien ideas es más probable que tengamos al menos una buena, así que hay que sacarlas de dentro.

d) La peor decisión es la que no se toma. La indecisión es la causa del fracaso.

e) Actuar como si fuera imposible fallar» (Vallvé, 2011).

11) Cardsorting – selección

Es un método para agrupar y seleccionar ideas que se trabajarán. Estas ideas pueden haber salido de un brainstorming o de cualquier otro método. Permite hacer limpieza de las mismas y darle énfasis a las mejores.

Consiste en establecer unos requerimientos de selección, y estos se desarrollan por grupos para generar alternativas.

Es mejor quedarse con las ideas que se encuentren más interesantes que con las más viables para el producto durante este ejercicio.

Existen diferentes técnicas de selección:

a) Establecer cuatro categorías (por ejemplo, racional, sencilla, complicada y resultona) e incluir las ideas que cuadren en cada una.

b) Agruparemos por las que nos inspiren a crear prototipos de experiencias, prototipos virtuales o prototipos físicos.

c) Votación: cada persona tiene tres votos para ponerle a tres ideas. Las ideas con más votos ganan. Este método, más democrático, permite que cada integrante del equipo sienta que participa activamente y mejora la participación.

12) Prototipar

Como indicamos anteriormente, se debe prototipar para pensar, en vez de pensar para prototipar. Así que haremos prototipos para todo, evidentemente con diferentes intenciones.

a) Prototipos con empatía: la idea es conseguir información que no conseguiremos ni con entrevistas ni con la observación. Debemos intentar aprender con la observación de cómo se utiliza el prototipo. Pero también podemos aprender del propio prototipo en sí. Lo acompañaremos creando situaciones, buscando solo empatizar con el usuario. En ellas, ya no serás un simple observador sino que crearás un ambiente para recopilar información nueva, ya sea sobre el contexto, el lugar y, por supuesto, el propio usuario, que ahora estará un poco más abierto a darnos información.

No debemos imaginar el prototipo como un objeto. A veces, simplemente con que el usuario dibuje cómo va a hacer algo (como por ejemplo, enviar un correo electrónico o compartir una noticia con alguien) podremos conversar sobre el dibujo. Una forma sencilla sería crear un juego, tipo oca, de preguntas y respuestas donde, dependiendo de la casilla en la que caigas, te toca preguntar, responder o escoger una solución al problema.

b) Prototipos para evaluar: hay que tener claro lo que queremos sacar de un prototipo, teniendo indicadores para poder evaluar si ha salido bien o no.

Para ello, se montará una primera versión, sin gastar mucho tiempo, y se harán preguntas sobre si responde a esos indicadores.

No se trata de crear maquetas sobre soluciones, sino algo con lo que el usuario pueda interactuar e investigar y nosotros podamos tomar nota de su reacción. Nunca debemos ayudar o aconsejar al usuario sobre cómo usarlo o qué hacer con aquello, ni razonarle el prototipo. Al usuario se le dará la mínima información que necesite para entender de qué va. Mejor si él averigua para qué sirve y cómo usarlo; en caso contrario, no podremos ver sus necesidades y percepciones. Si se equivoca, no nos apresuremos a decirle cómo debe hacer, debemos observar. Además, se enseñará en el escenario adecuado (por ejemplo, pedirle a alguien que pele un limón en la playa no nos dará una idea clara de cómo suele hacerlo en su casa).

Debes fabricar el prototipo teniendo el usuario en mente, buscando los indicadores que se van a evaluar en él o qué espera que se haga.

Recordad que, al final del test, se debe ser capaz de contestar las preguntas para las cuales ha sido fabricado.

c) Prototipos para decidir: un prototipo para ayudar a decidir se usa cuando el proceso se paraliza al no saber qué paso se debe seguir a continuación. Fabricar un prototipo puede ayudarnos a tomar la ruta correcta. Se seguirán fabricando maquetas rápidas y, si superan el test con usuarios, es que se va por el buen camino.

13) Evaluar con usuarios

Esta herramienta nos lleva de nuevo a la etapa de observación, donde la empatía es importante. Dado que el design thinking se basa en el comportamiento humano, evaluar con usuarios es muy importante. Tanto observar como recoger sus comentarios como opiniones será fundamental, pero «evaluar con usuarios» ayudará a refinar las soluciones, así como a pulir nuestras suposiciones y creencias que de manera inevitable habremos trasladado al producto.

Si es importante tener el prototipo y el escenario, también lo es cómo lo estamos documentando. No será lo mismo, ni para nosotros ni para el usuario, por ejemplo, si estamos grabando en vídeo que tomando notas.

Es importante escoger al usuario y el ambiente en función de la solución que se va a testear. Así, por ejemplo, no será lo mismo hacer que un cocinero corte patatas en un autobús que un no cocinero corte patatas con una cortadora industrial. El escenario debe poder facilitar la situación que queremos lograr y también el test que queremos hacer. También debe permitir que de forma sencilla se recolecte la información.

Poner a otros usuarios a describir lo que hace uno de ellos con el prototipo también puede ofrecer información valiosísima.

14) Cuadrante de información

Una mala respuesta de un usuario podría hacernos creer que todo ha fallado. Hacer un cuadrante es una manera de, además de evitar esto, recopilar información y no entrar a valorarla en el momento sino después, con calma y discutirla con el equipo.

Las áreas del cuadrante serán:

a) Aspectos o temas que encontremos interesantes.

b) Críticas constructivas.

c) Preguntas que salgan.

d) Ideas que surjan.

En cada área se irán anotando las consideraciones de los miembros del equipo.

15) Seis sombreros de copa

A estos métodos o herramientas recopiladas en la guía desarrollada por el Institute of Design at Stanford se puede añadir la técnica de los seis sombreros o six thinking hats (De Bono, 1985).

En este caso, y como hemos ido explicando, el design thinking necesita perfiles muy distintos. De no tenerlos, suele pasar que encontremos demasiados técnicos en el equipo. En este caso, podemos usar esta herramienta de «los sombreros de copa», una especie de juego de rol que se basa en dar un papel (sombrero) distinto a cada integrante del equipo: