2.1. ¿Por dónde empezar?
2.1.3. Cultura innovadora
Edgar Schein (1985, pág. 9) entiende la cultura organizacional como «un patrón de suposiciones básicas», ya sean inventadas o creadas, que aprende un grupo a medida que demuestran ser válidas para integrarse y solucionar situaciones en el grupo. Por tanto, se muestran como la forma «correcta de percibir, pensar» y actuar.
Cultura = valores + creencias.
Cultura = forma concreta de dirigir, cambiar la forma de dirigir y cambiar la cultura de tu gente.
Así, implantar una cultura determinada es introducir cambios en la forma de ejercer la dirección hacia el objetivo de implantar dichos cambios. Requiere liderazgo transformador.
«La innovación es mucho más un reto de dirección de personas que un problema técnico.»
Los encargados de llevarla a cabo han de identificar dificultades, como los estilos de dirección donde no imperen las mismas reglas del juego que para otros temas cotidianos. Si una idea se puede realizar sin alterar la empresa, está más ligada a «la mejora continua que a la innovación» (Vilà, 2010, pág. 255). Innovar requiere hacer algo distinto a lo que se venía haciendo hasta ahora. Innovar o posponer la innovación hoy facilita o merma el innovar mañana.
La forma en la que dirigimos, damos responsabilidades, libertades, transmitimos la información es con lo que estamos forjando la cultura de la empresa.
Ejemplos de ideas que forjan la cultura organizacional
La idea es no discutir los mecanismos sino centrarse en copiar y/o trasladar las buenas prácticas de los altos ejecutivos de otras empresas innovadoras.
A menudo un reto es mucho más efectivo que una remuneración económica.
«Lo importante no es cometer errores, sino permanecer en el error» (Jesús Vega, anterior director de recursos humanos de Inditex, citado por Vilà, 2010, pág. 261).
«Los directivos de IKEA animan a los empleados a buscar nuevas y mejores formas de hacer» (Vilà, 2010, pág. 261).
En esta cultura organizacional innovadora es importante «la aceptación de un cierto grado de incertidumbre y […] la tolerancia del error» (Vilà, 2010, pág. 261). Nunca se ha de fomentar el miedo de hacer algo que no sea sensato o normal. Hay que elogiar y fomentar el coraje de correr riesgos y estar dispuesto a moverse en ambigüedad durante periodos largos de tiempo.
Si los directivos critican de forma destructiva a un empleado que se equivoca, con ello asfixian la iniciativa, la creatividad y la innovación de la empresa.
«Los errores seguirán ocurriendo, pero si una persona es correcta en esencia, los errores que cometa no tendrán un impacto tan grave a largo plazo como los errores de una dirección dictatorial […] es fundamental que mucha gente mantenga la iniciativa si aspiramos a seguir creciendo.»