2.1. ¿Por dónde empezar?
2.1.1. Gestión del cambio
Desde luego, innovar en una organización no es lo mismo que innovar en solitario. De hecho, de encontrarnos en esa segunda situación, podríamos saltarnos este primer apartado.
Un cambio a una organización más innovadora se debe tratar como un tipo de cambio estándar con algunas peculiaridades. Así pues, imperará la misma gestión del cambio que usaremos para cualquier otro tipo de cambio en la organización, y debemos ser conscientes de que siete de cada diez iniciativas de cambio en las empresas fracasan.
Las causas comunes de fracaso son:
- 50 % resistencia. Se debe a la falta de compromiso de sus empleados.
- 18 % liderazgo.
- 10 % comunicación.
- 9 % urgencia.
- 4 % formación.
- 2 % estructura.
- 7 % otros.
Tal y como señala Gil (2011) en su obra:
«Solo a los bebés les gusta que les cambien.»
Así que una buena preparación es la base para evitar el fracaso. Por ello, hará falta un buen análisis de la situación, que contemple los bloqueos, los espacios de trabajo y la cultura innovadora de la organización, así como otros procesos de cambio que haya habido en la organización.
También se debe tener en cuenta que un cambio es un proceso constante y que, si cambiamos nosotros, todo cambia y que no existe un futuro sin cambio.
Son varias las partes del cambio, tal y como identifica (Gil, 2011), que no se deben desatender:
- Asunto.
- Profundidad.
- Origen.
- Alcance.
- Ritmo.
- Control.
No en todo cambio existen todas ellas, ni con la misma importancia, pero a partir de su presencia se pueden distinguir los siguientes tipos de cambio (Gil, 2011):
Según el asunto:
- Actividad.
- Modelo de negocio.
- Producto.
- Mercado.
- Localización.
- Propiedad.
- Estrategia.
- Cultura.
- Estructura.
- Funcionales.
Tendremos en cuenta la profundidad para hablar de:
- Cambio de crecimiento (ampliar actividad, etc.).
- Cambio de transición.
- Cambio de transformación.
Según su origen tenemos cambios por:
- Crisis.
- Presión.
- Oportunidad.
Según el alcance:
- Total (organizacional).
- Departamental.
Según su ritmo, no trataremos igual los cambios:
- Discretos.
- Continuos.
Y, según su control:
- Voluntario.
- Impuesto.
Ejemplo
Una startup típica se podría señalar que experimenta un cambio de modelo de negocio, por crecimiento, buscando una oportunidad. Aplica un cambio de tipo organizacional, continuo y no voluntario.
Debemos ser conscientes de que todo cambio implica una cesión de poder, y todo el mundo es reacio a ceder poder. Por ello necesitaremos:
- El compromiso de gerencia para implantar una cultura innovadora en la organización.
- Observar y sistematizar procesos de decisión donde todo el mundo opine.
- Recordar que un cambio siempre es emotivo y se lidera, no se gestiona. Se gestionan los procesos del cambio, pero no el cambio en sí mismo.
Según John Kotter (1995), hay ocho pasos para lograr un cambio:
1) Establecer el sentido de la urgencia.
Si la urgencia no es real, la inventaremos.
2) Crear coalición.
Solo no podrás.
3) Visión general del cambio. Créala.
«Y, si no sabes a dónde vas, cualquier camino te llevará allí.»
4) Comunica el cambio.
Con fechas exactas. Hemos de vender el cambio de manera personalizada, por lo menos en dos grupos: anticambio y pro-cambio.
5) Da poder a la gente.
No reprimas errores. Reparte poder, autoridad y recursos.
6) Genera resultados a corto plazo. Pequeños éxitos ayudan a conseguir el cambio.
7) Mantén la presión.
Hay que crear procesos y un marco de referencia (método Adkar). Se trata de preparar, ejecutar, medir y aplicar medidas correctivas. El resultado siempre es la calidad de la solución por la aceptación de dicha solución en la organización.
8) Incorpóralo a la cultura de la empresa.
Revisa y que se note que se está revisando.