Per descomptat, innovar en una organitzaci\u00f3 no \u00e9s el mateix que innovar en solitari. De fet, si estem en aquesta segona situaci\u00f3, podr\u00edem saltar-nos aquest primer apartat.<\/p>\n
Un canvi cap a una organitzaci\u00f3 m\u00e9s innovadora cal mirar-lo com un tipus de canvi est\u00e0ndard amb algunes peculiaritats. Aix\u00ed, doncs, imperar\u00e0 la mateixa \u00abgesti\u00f3 del canvi\u00bb que utilitzarem per a qualsevol altre tipus de canvi en l’organitzaci\u00f3, i hem de ser conscients que set de cada deu iniciatives de canvi de les empreses fracassen.<\/p>\n
Aquestes s\u00f3n les causes m\u00e9s comunes de frac\u00e0s:<\/p>\n
Tal com assenyala Gil (2011) en la seva obra:<\/p>\n
\u00abNom\u00e9s als beb\u00e8s els agrada que els canvi\u00efn.\u00bb<\/p><\/blockquote>\n
<\/p>\n
Per tant, una bona preparaci\u00f3<\/strong> \u00e9s la base per a evitar el frac\u00e0s, i caldr\u00e0 una bona an\u00e0lisi de la situaci\u00f3 que contempli els bloquejos, els espais de treball i la cultura innovadora de l’organitzaci\u00f3, aix\u00ed com altres processos de canvi que hi hagi hagut en l’organitzaci\u00f3.<\/p>\n
Tamb\u00e9 cal tenir en compte que un canvi \u00e9s un proc\u00e9s constant<\/strong>; que si nosaltres canviem, tot canvia, i que no existeix un futur sense canvi.<\/p>\n
Les parts del canvi que no s’han de desatendre s\u00f3n diverses, tal com identifica Gil (2011):<\/p>\n
\n
- Assumpte.<\/li>\n
- Profunditat.<\/li>\n
- Origen.<\/li>\n
- Abast.<\/li>\n
- Ritme.<\/li>\n
- Control.<\/li>\n<\/ol>\n
No en tot canvi hi s\u00f3n totes, ni amb la mateixa import\u00e0ncia, per\u00f2 a partir de la seva pres\u00e8ncia podem distingir els seg\u00fcents tipus de canvi (Gil, 2011):<\/p>\n
<\/p>\nSegons l’assumpte:<\/p>\n
\n
- Activitat.<\/li>\n
- Model de negoci.<\/li>\n
- Producte.<\/li>\n
- Mercat.<\/li>\n
- Localitzaci\u00f3.<\/li>\n
- Propietat.<\/li>\n
- Estrat\u00e8gia.<\/li>\n
- Cultura.<\/li>\n
- Estructura.<\/li>\n
- Funcionals.<\/li>\n<\/ol>\n
Tindrem en compte la profunditat per a parlar de:<\/p>\n
\n
- Canvi de creixement (ampliar activitat, etc.).<\/li>\n
- Canvi de transici\u00f3.<\/li>\n
- Canvi de transformaci\u00f3.<\/li>\n<\/ol>\n
Segons l’origen, tenim canvis per:<\/p>\n
\n
- Crisi.<\/li>\n
- Pressi\u00f3.<\/li>\n
- Oportunitat.<\/li>\n<\/ol>\n
Segons l’abast:<\/p>\n
\n
- Total (organitzacional).<\/li>\n
- Departamental.<\/li>\n<\/ol>\n
Segons el ritme, no tractarem igual els canvis:<\/p>\n
\n
- Discrets.<\/li>\n
- Continus.<\/li>\n<\/ol>\n
I, segons el control:<\/p>\n
\n
- Voluntari.<\/li>\n
- Imposat.<\/li>\n<\/ol>\n
\n
<\/div><\/div>\n<\/p>\nExemple<\/h4>\n
Una empresa emergent t\u00edpica es podria dir que experimenta un canvi de model de negoci, per creixement, perqu\u00e8 busca una oportunitat, i aplica un canvi de tipus organitzacional, continu i no voluntari.<\/p>\n
\n
<\/div><\/div>\nCal ser conscients que tot canvi implica una cessi\u00f3 de poder, i tothom t\u00e9 poca tend\u00e8ncia a voler cedir poder. Per a aix\u00f2 necessitarem:<\/p>\n
\n
- El comprom\u00eds de ger\u00e8ncia per a implantar una cultura innovadora en l’organitzaci\u00f3.<\/li>\n
- Observar i sistematitzar processos de decisi\u00f3 en els quals tothom opini.<\/li>\n
- Recordar que un canvi sempre \u00e9s \u00abemotiu\u00bb i es lidera, no es gestiona. Es gestionen els processos del canvi, per\u00f2 no el canvi en ell mateix<\/a>.<\/li>\n<\/ol>\n
Segons John Kotter (1995), hi ha vuit passos per a aconseguir un canvi:<\/p>\n
1) <\/strong>Establir el sentit de la urg\u00e8ncia.<\/p>\n
Si la urg\u00e8ncia no \u00e9s real, ens la inventarem.<\/p>\n
2) <\/strong>Crear una coalici\u00f3.<\/p>\n
Per\u00f2 sol no podr\u00e0s fer-ho.<\/p>\n
3) <\/strong>Tenir una visi\u00f3 general del canvi. Crear-la.<\/p>\n
\u00abI, si no saps on vas, qualsevol cam\u00ed t’hi portar\u00e0.\u00bb<\/p><\/blockquote>\n