{"id":77,"date":"2017-11-28T12:27:00","date_gmt":"2017-11-28T12:27:00","guid":{"rendered":"http:\/\/social-media-strategy.aula.uoc.edu\/in\/?page_id=77"},"modified":"2018-02-20T15:50:17","modified_gmt":"2018-02-20T15:50:17","slug":"2-2-1-design-thinking","status":"publish","type":"page","link":"http:\/\/social-media-strategy.aula.uoc.edu\/in\/es\/2-2-1-design-thinking\/","title":{"rendered":"2.2.1. Design thinking<\/em>"},"content":{"rendered":"

El design thinking<\/em>, m\u00e1s que una t\u00e9cnica, es una estricta metodolog\u00eda formal para la pr\u00e1ctica de resoluci\u00f3n creativa de problemas y creaci\u00f3n de soluciones, con la intenci\u00f3n de mejorar el resultado futuro.<\/p>\n

Es una forma de soluci\u00f3n no basada en el enfoque t\u00edpico de buscar para un problema una soluci\u00f3n que puede no funcionar para problemas abstractos.<\/p>\n

\"\"
Figura 4. Representaci\u00f3n de un esquema simple de resoluci\u00f3n
Fuente: elaboraci\u00f3n propia.<\/figcaption><\/figure>\n

El design thinking <\/em>se basa en convertir el problema en un reto a superar. El enfoque ser\u00eda as\u00ed:<\/p>\n

\"\"
Enfoque design thinking<\/em>
Fuente: elaboraci\u00f3n propia.<\/figcaption><\/figure>\n

\u00bfPor qu\u00e9 aplicar el m\u00e9todo design thinking<\/em>?<\/h4>\n

Estas son las situaciones y las razones que aconsejan su utilizaci\u00f3n:<\/p>\n

    \n
  1. Innovaciones enfocadas a la resoluci\u00f3n de problemas importantes.<\/li>\n
  2. Proceso simple de innovaci\u00f3n.<\/li>\n
  3. Bajo coste.<\/li>\n
  4. Control de gesti\u00f3n y riesgo.<\/li>\n
  5. Sist\u00e9mico.<\/li>\n
  6. Favorece el trabajo en equipo.<\/li>\n<\/ol>\n

    Algunas recomendaciones que se deben tener en cuenta (d.school, 2009, p\u00e1g. 1):<\/p>\n

    1) Menos explicar, m\u00e1s mostrar<\/strong><\/p>\n

    Presentar la informaci\u00f3n lo m\u00e1s gr\u00e1ficamente posible y tan real como se pueda. Incluso es mejor pensar en el terreno donde est\u00e1 el problema; as\u00ed, muchos equipos de design thinking<\/em> se desplazan a \u00c1frica si se les pide crear un producto para all\u00ed.<\/p>\n

    2) Humanizar<\/strong><\/p>\n

    El design thinking<\/em> no empieza con la tecnolog\u00eda sino con las personas y su cultura, con la observaci\u00f3n. Siempre ha de estar centrado en necesidades humanas o caeremos en el error de crear una soluci\u00f3n simple.<\/p>\n

    3) Equipo multidisciplinar<\/strong><\/p>\n

    Cuanto m\u00e1s dispar sea el equipo, m\u00e1s creativa ser\u00e1 la soluci\u00f3n al problema.<\/p>\n

    4) Sist\u00e9mico<\/strong><\/p>\n

    Se siguen cinco etapas concretas. Cuando estamos en una de ellas debemos olvidar el resto: si est\u00e1s observando, no pruebes a definir la soluci\u00f3n, ya que esto nos podr\u00eda llevar a soluciones mucho m\u00e1s obvias y menos creativas que seguir el m\u00e9todo hasta el final. Encontrar\u00edamos una soluci\u00f3n trivial al problema, no al reto.<\/p>\n

    \"\"
    Figura 6. Etapas del design thinking<\/em>
    Fuente: elaboraci\u00f3n propia a partir de d.school (2009, p\u00e1g. 1).<\/figcaption><\/figure>\n

    5) Prototipado<\/strong><\/p>\n

    No solo prototipamos para probar la soluci\u00f3n, sino que a veces prototipamos para pensar en la soluci\u00f3n. Si hace falta, debemos hacer un prototipo solo para observar qu\u00e9 se siente durante el uso: \u00abcrear para poder pensar\u00bb, y evitar \u00abpensar sobre qu\u00e9 crear\u00bb.<\/p>\n

    6) Acci\u00f3n y m\u00e1s acci\u00f3n<\/strong><\/p>\n

    Para ello, el design thinking<\/em> tiene una serie de herramientas que nos ayudan a profundizar en cada una de las etapas.<\/p>\n

    Algunos m\u00e9todos y herramientas propias de este m\u00e9todo (d.school, 2009, p\u00e1g. 7-44):<\/p>\n

    1) \u00bfQu\u00e9?, \u00bfc\u00f3mo? y \u00bfpor qu\u00e9?<\/strong><\/p>\n

    En este caso se trata de coger una hoja y en tres columnas llamadas \u00ab\u00bfqu\u00e9?\u00bb, \u00ab\u00bfc\u00f3mo?\u00bb y \u00ab\u00bfpor qu\u00e9?\u00bb ir haciendo anotaciones:<\/p>\n

    a) <\/strong>En la primera, se deben incluir cuestiones objetivas sobre qu\u00e9 est\u00e1 haciendo la persona (necesidades humanas), as\u00ed como fotograf\u00edas o descripciones de situaciones particulares.<\/p>\n

    b) <\/strong>En la segunda columna, anotamos c\u00f3mo est\u00e1 haciendo aquello que hace. Describimos sus sentimientos, adjetivando c\u00f3mo se le ve.<\/p>\n

    c) <\/strong>En el \u00ab\u00bfpor qu\u00e9?\u00bb, vamos a escribir nuestras suposiciones subjetivas de lo observado. De ah\u00ed que de un equipo multidisciplinar salgan mayor variedad de cosas que de un grupo homog\u00e9neo, lo que no es un problema, ya que luego lo validaremos con usuarios y estad\u00edstica.<\/p>\n

    Es un buen m\u00e9todo para observar con detalle y buscar necesidades.<\/p>\n

    2) Entrevistas<\/strong><\/p>\n

    Entrevistamos a las personas con la intenci\u00f3n de empatizar con ellas. Por tanto, no se trata de pasarles un cuestionario sino m\u00e1s bien de conversar, con preguntas abiertas, planteadas de manera neutral, sin incitar a respuestas concretas. Hay que dejar que la otra persona exprese sus emociones, nos cuente historias y, solo entonces, preguntar por qu\u00e9 dice tal cosa. De esta manera conseguiremos empatizar con ella, entender su manera de ver las cosas y, por tanto, sus decisiones y forma de hacer las cosas. Con esta informaci\u00f3n nos ser\u00e1 mucho m\u00e1s f\u00e1cil innovar en torno a esta persona y crear soluciones a sus problemas espec\u00edficos. Debemos grabar la entrevista para evitar perder la atenci\u00f3n sobre esa persona.<\/p>\n

    3) Storytelling<\/em> compartido<\/strong><\/p>\n

    Este m\u00e9todo (como cuatro ojos ven m\u00e1s que dos) permite llenar de detalles las historias, compartir diferentes puntos de vista y llenar, con referencias de cada miembro del equipo y significados distintos, la historia. Mientras, los dem\u00e1s miembros pueden ir apuntando cada concepto relevante en post-it <\/em>o notas que se a\u00f1adir\u00e1n, por grupos y temas, \u00fatiles para el modelo de herramienta siguiente (saturar y agrupar).<\/p>\n

    El objetivo es entender c\u00f3mo se desenvuelve ese usuario en relaci\u00f3n con el problema del proyecto.<\/p>\n

    4) Saturar y agrupar<\/strong><\/p>\n

    Creamos miles de ideas, usando los anteriores m\u00e9todos, y las agrupamos en una pared, por temas e ideas similares, a los que a\u00f1adiremos fotos y material gr\u00e1fico sobre situaciones y usuarios. As\u00ed se agrupan las necesidades con las que ir avanzando.<\/p>\n

    Sintetizamos agrupando, pero, a la vez, intentamos quedarnos con los temas que m\u00e1s le importan al usuario. Puede que muchos temas suenen igual, entonces se discute sobre uno de ellos y se vuelven a apuntar ideas. Luego se hace lo propio con el otro grupo y vemos si de verdad tienen correlaci\u00f3n.<\/p>\n

    El resultado final ha de ser sintetizar las ideas m\u00e1s relevantes sobre las que profundizar. Pero tambi\u00e9n pueden salir productos o incluso ideas de prototipos, no tanto como soluci\u00f3n, que nos ayudar\u00e1n a pensar m\u00e1s sobre ello.<\/p>\n

    5) Mapa de empat\u00eda<\/strong><\/p>\n

    Como hemos explicado, el design thinking<\/em> se focaliza en las personas y en dise\u00f1ar para ellas. Por tanto, es imprescindible ahondar en el entendimiento de lo que nos puedan decir.<\/p>\n

    El mapa de empat\u00eda sirve para profundizar en un usuario y descubrir temas inesperados que ni \u00e9l sabe trasmitir. Se trata de crear un documento con cuatro cuadrantes:<\/p>\n

    a) <\/strong>SAY: apuntaremos lo que dice esa persona, frases literales del usuario.<\/p>\n

    b) <\/strong>DO: aquello que hace, acciones y comportamientos observados.<\/p>\n

    c) <\/strong>THINK: lo que se cree que piensa el usuario.<\/p>\n

    d) <\/strong>FEEL: lo que se intuye o considera que siente.<\/p>\n

    Identificaremos necesidades, insights<\/em> y \u00abpuntos de dolor\u00bb:<\/p>\n

    a) <\/strong>Las necesidades<\/em> ser\u00e1n sus requerimientos o inquietudes que se quieren alcanzar<\/strong> y\/o lograr. Nos ayudar\u00e1n a definir los retos que se deben conseguir. Deber\u00edan recogerse en forma verbal, nunca a trav\u00e9s de sustantivos. Son deseos o inquietudes que podemos apreciar por sus contradicciones entre acciones que realiza y palabras que dice.<\/p>\n

    b) <\/strong>Por otro lado, los puntos de dolor <\/em>pueden ser expl\u00edcitos o latentes. Son inquietudes no satisfechas, donde el usuario muestra frustraci\u00f3n o desespero. M\u00e1s que preocuparnos por solucionarlas, debemos pensar en clave de minimizarlas. Los primeros, los expl\u00edcitos, te los explicar\u00e1 el usuario, pero los latentes los tendr\u00e1s que descubrir t\u00fa mismo. Puedes, luego, hacer preguntas de confirmaci\u00f3n a varios sujetos.<\/p>\n

    c) <\/strong>En cambio, los insights<\/em> nacen de preguntarse el porqu\u00e9 de contradicciones o maneras de actuar del usuario. Suelen venir como flashes<\/em>, de forma inesperada; se ha de intentar apuntarlos en ese momento.<\/p>\n

    <\/p>\n

    Ejemplo<\/h4>\n

    As\u00ed, podremos crear una tabla con frases del tipo:<\/p>\n

    \u00abEl (cliente, usuario, m\u00e9dico…) necesita (verbo) porque (insight<\/em>: declaraci\u00f3n, no necesidad).\u00bb<\/p>\n

    En el ejemplo, si recogemos el porqu\u00e9 en modo declaraci\u00f3n en vez de expresado como necesidad, nos acercamos a la soluci\u00f3n y abrimos una puerta a la creatividad. Por ejemplo:<\/p>\n

    \u00abEl actor necesita o\u00edr aplausos porque necesita sentirse c\u00f3modo.\u00bb<\/p>\n

    Es una frase tajante, que no permite entrar a buscar soluciones.<\/p>\n

    En cambio:<\/p>\n

    \u00abEl actor de teatro necesita sentir la reacci\u00f3n del p\u00fablico porque en teatro es m\u00e1s importante la reacci\u00f3n del p\u00fablico que cumplir con el guion.\u00bb<\/p>\n

    Explicamos un problema de manera asertiva, lo que permite diferentes interpretaciones y la b\u00fasqueda de soluciones m\u00faltiples. Nos llama a la acci\u00f3n y, por tanto, a la creatividad e innovaci\u00f3n.<\/p>\n

    \n

    <\/div><\/div>\n

    6) Mapa de trayectoria<\/strong><\/p>\n

    \"\"
    Figura 7. Mapa de trayectoria
    Fuente: elaboraci\u00f3n propia a partir de d.School (2009, p\u00e1g. 16).<\/figcaption><\/figure>\n

    Se trata de crear una historia y situarla en una l\u00ednea de tiempo. Nos sirve para ver los distintos momentos y sensaciones por los que puede pasar el usuario o incluso un producto. Nos ayudar\u00e1 a crear insights<\/em> sobre su transporte o uso, fij\u00e1ndonos en los momentos por los que pasa el producto, desde su fabricaci\u00f3n hasta su envejecimiento (obsolescencia programada). Muchos de los \u00e9xitos de productos de empresas como IKEA, Lenko, etc. se basan en aplicar innovaci\u00f3n y creatividad hacia la obsolescencia programada de productos, ya que permite aumentar las ventas, reducir costes y mejorar la satisfacci\u00f3n del usuario, aunque no necesariamente su econom\u00eda.<\/p>\n

    Se debe ser asertivo pero sin exagerar los detalles que pueden llevarnos, m\u00e1s que a variables o soluciones, a problemas. La idea es ver c\u00f3mo se mueve un producto o un usuario a lo largo de un minuto, d\u00eda o mes para poder empatizar con los distintos estados o momentos.<\/p>\n

    Los mapas de trayectoria pueden ser creados por uno mismo o pedirle a un usuario que los dibuje y entrevistarlo mientras lo hace. Esto nos permite fijarnos en perspectiva, as\u00ed es m\u00e1s f\u00e1cil visualizar insights<\/em> y estar atentos a por qu\u00e9 el usuario crea esos puntos de tiempo y no otros.<\/p>\n

    Al juntar mapas de trayectoria de diferentes usuarios, podremos identificar los puntos m\u00e1s importantes de ese producto o servicio.<\/p>\n

    7) Personas<\/strong><\/p>\n

    Se trata de crear perfiles detallados de personas que vayan a usar nuestro producto o servicio (potenciales clientes). Con ello conseguimos que se nos escapen menos detalles o crear productos demasiado espec\u00edficos para una persona o target<\/em> concreto, y que sirvan exclusivamente para una regi\u00f3n o nicho. O al contrario, que sean demasiado generalistas como para cumplir bien su prop\u00f3sito.<\/p>\n

    Al usar o definir perfiles de personas distintas, de diferentes targets<\/em>, pero poniendo detalle sobre cada una, podremos evitar ser demasiado concretos, sin perder de vista los usos que hagan diferentes personas.<\/p>\n

    <\/p>\n

    Ejemplo<\/h4>\n

    Joana: mujer, sudafricana, detallista. Es m\u00e9dica, de poder adquisitivo medio y vive en una zona rural, sin acceso a internet. Tiene tres hijos en edad escolar. Trabaja doce horas al d\u00eda y le gusta leer.<\/p>\n

    \n

    <\/div><\/div>\n

    A veces, no tiene necesariamente que ser una persona concreta, sino un grupo m\u00e1s amplio pero con rasgos comunes.<\/p>\n

    <\/p>\n

    Ejemplo<\/h4>\n

    Agendador: persona de edad entre veinticinco y cuarenta a\u00f1os, usa mucho el m\u00f3vil, se agenda todos los contactos que hace, sale a menudo a comer fuera, y le encantan las nuevas tecnolog\u00edas.<\/p>\n

    \n

    <\/div><\/div>\n

    Estos perfiles han de crearse por la observaci\u00f3n en el terreno, juntando inquietudes relevantes de los diferentes individuos observados. Para ello, se selecciona un grupo de caracter\u00edsticas comunes y se crea la \u00abpersona tipo\u00bb d\u00e1ndole un nombre identificativo.<\/p>\n

    Esto nos ayudar\u00e1 a poner un nombre espec\u00edfico a perfiles concretos y otro general a personas que representen un grupo m\u00e1s extenso. Es decir, si no importa su sexo, pondremos un nombre ambiguo, determinado por su rasgo m\u00e1s com\u00fan. De lo contrario, le pondr\u00edamos un nombre propio masculino o femenino en funci\u00f3n de si representa a un hombre o a una mujer.<\/p>\n

    8) Lectura cr\u00edtica<\/strong><\/p>\n

    Desarrollada por David Larabee, de Stanford, esta t\u00e9cnica permite comprobar si tenemos una definici\u00f3n del problema representativa, \u00fanica, seductora, concreta y viable. Es decir, evaluar la utilidad de nuestra definici\u00f3n.<\/p>\n

    Su aplicaci\u00f3n consiste en realizar una bater\u00eda de preguntas sobre dicha definici\u00f3n. Por ejemplo:<\/p>\n

    a) <\/strong>\u00bfA qu\u00e9 parte del equipo le importa y est\u00e1 feliz, en estos momentos, con la declaraci\u00f3n?<\/p>\n

    b) <\/strong>\u00bfVale la pena continuar el proyecto? \u00bfPor qu\u00e9?<\/p>\n

    c) <\/strong>\u00bfQu\u00e9 enfoque tiene el equipo?<\/p>\n

    d) <\/strong>\u00bfCu\u00e1l es el conjunto de ideas, procedimientos y teor\u00edas de la problem\u00e1tica?<\/p>\n

    e) <\/strong>\u00bfLa necesidad del usuario est\u00e1 en el centro de la definici\u00f3n?<\/p>\n

    f) <\/strong>\u00bfEs inspiradora?<\/p>\n

    g) <\/strong>\u00bfCu\u00e1n v\u00e1lida es la definici\u00f3n del problema?<\/p>\n

    h) <\/strong>\u00bfCu\u00e1ntos datos del usuario respaldan la definici\u00f3n?<\/p>\n

    i) <\/strong>\u00bfCu\u00e1l es la dimensi\u00f3n de la muestra de informaci\u00f3n sobre la que se fundamenta?<\/p>\n

    j) <\/strong>\u00bfEs nueva la definici\u00f3n? \u00bfQu\u00e9 valor novedoso aporta?<\/p>\n

    k) <\/strong>\u00bfSe percibe como novedosa?, \u00bfpodemos ser m\u00e1s espec\u00edficos?<\/p>\n

    La idea es reformular la definici\u00f3n del problema, hasta que las respuestas sean v\u00e1lidas para todo el equipo.<\/p>\n

    9) \u00bfC\u00f3mo podr\u00edamos…?<\/strong><\/p>\n

    Una definici\u00f3n buena nos deber\u00eda permitir crear preguntas lo suficientemente amplias para generar una lluvia de ideas y soluciones. Esas preguntas deben ser lo suficientemente concretas como para acotar l\u00edmites sin los cuales generalizar\u00edamos demasiado.<\/p>\n

    <\/p>\n

    Ejemplo<\/h4>\n

    \u00ab\u00bfC\u00f3mo podr\u00edamos mejorar el acceso a los autobuses a las personas con discapacidades?\u00bb, ser\u00eda una frase concreta con la que empezar a trabajar.<\/p>\n

    En cambio: \u00ab\u00bfC\u00f3mo podr\u00edamos mejorar el transporte p\u00fablico?\u00bb, ser\u00eda una pregunta demasiado amplia.<\/p>\n

    \n

    <\/div><\/div>\n

    Podemos partir la definici\u00f3n y dividirla en porciones m\u00e1s peque\u00f1as para lograr concretar las preguntas del tipo \u00ab\u00bfc\u00f3mo podr\u00edamos…?\u00bb.<\/p>\n

    10) Brainstorming<\/em><\/strong><\/p>\n

    El objetivo principal es conseguir, promover, un pensamiento colectivo. Si se conduce bien, activa la creatividad ya que estimulamos la parte compulsiva del cerebro y desconectamos de nuestro lado reflexivo. Consigue generar muchas m\u00e1s ideas y soluciones que usando otros m\u00e9todos.<\/p>\n

    Exige preguntas claras y concretas. Hay que apuntar absolutamente todo. No se puede hacer con menos de cuatro personas, pues no florecer\u00e1 la creatividad. Ni se har\u00e1 con m\u00e1s de siete, ya que ser\u00eda dif\u00edcil llevar un orden. Son m\u00e1s efectivos los stand-up meetings<\/em> porque nos colocamos en una postura de acci\u00f3n en vez de sentados en un sof\u00e1 (donde propiciar\u00edamos la reflexi\u00f3n).<\/p>\n

    La persona que act\u00faa de \u00abgu\u00eda\u00bb debe mantener el ritmo y hacer preguntas cuando este baje. Abrir\u00e1 la reflexi\u00f3n introduciendo cuestiones del tipo: \u00ab\u00bfy si fuera redondo?\u00bb.<\/p>\n

    La primera parte de la sesi\u00f3n no debe durar m\u00e1s de 15 minutos.<\/p>\n

    \u00abEl objetivo es obtener ideas, nunca juzgarlas<\/strong> ni evaluarlas ya que al evaluarlas bloqueamos la creatividad. Cuanto m\u00e1s absurdas sean las respuestas m\u00e1s rendimiento le sacaremos a la sesi\u00f3n.\u00bb<\/p><\/blockquote>\n

    Vallv\u00e9 (2011).<\/p>\n<\/div>\n

    Construir frases, apoyar ideas locas y construir sobre ideas de otros, ser visual y siempre mantener una conversaci\u00f3n por vez son algunas de las claves de aplicaci\u00f3n de este m\u00e9todo.<\/p>\n

    Hay que apuntar todas las ideas, por absurdas que parezcan.<\/p>\n

    \u00abLa segunda parte de la sesi\u00f3n es evaluar todas las ideas en t\u00e9rminos de creatividad y eficacia. Debemos evaluarlas todas y no dejarlas para m\u00e1s adelante. El \u00faltimo paso y m\u00e1s importante es emprender la acci\u00f3n inmediatamente.\u00bb<\/p><\/blockquote>\n

    Vallv\u00e9 (2011).<\/p>\n<\/div>\n

    En definitiva:<\/p>\n

    a) <\/strong>Hay que guiar un brainstorming<\/em>.<\/p>\n

    b) <\/strong>\u00abHay que pensar sobre papel.<\/p>\n

    c) <\/strong>[…] Se basan en que la calidad de las ideas es igual a la cantidad de las mismas. Es decir, que si tenemos cien ideas es m\u00e1s probable que tengamos al menos una buena, as\u00ed que hay que sacarlas de dentro.<\/p>\n

    d) <\/strong> La peor decisi\u00f3n es la que no se toma. La indecisi\u00f3n es la causa del fracaso.<\/p>\n

    e) <\/strong>Actuar como si fuera imposible fallar\u00bb (Vallv\u00e9, 2011).<\/p>\n

    11) Cardsorting<\/em> – selecci\u00f3n<\/strong><\/p>\n

    Es un m\u00e9todo para agrupar y seleccionar ideas que se trabajar\u00e1n. Estas ideas pueden haber salido de un brainstorming<\/em> o de cualquier otro m\u00e9todo. Permite hacer limpieza de las mismas y darle \u00e9nfasis a las mejores.<\/p>\n

    Consiste en establecer unos requerimientos de selecci\u00f3n, y estos se desarrollan por grupos para generar alternativas.<\/p>\n

    Es mejor quedarse con las ideas que se encuentren m\u00e1s interesantes que con las m\u00e1s viables para el producto durante este ejercicio.<\/p>\n

    Existen diferentes t\u00e9cnicas de selecci\u00f3n:<\/p>\n

    a) <\/strong>Establecer cuatro categor\u00edas (por ejemplo, racional, sencilla, complicada y resultona) e incluir las ideas que cuadren en cada una.<\/p>\n

    b) <\/strong> Agruparemos por las que nos inspiren a crear prototipos de experiencias, prototipos virtuales o prototipos f\u00edsicos.<\/p>\n

    c) <\/strong>Votaci\u00f3n: cada persona tiene tres votos para ponerle a tres ideas. Las ideas con m\u00e1s votos ganan. Este m\u00e9todo, m\u00e1s democr\u00e1tico, permite que cada integrante del equipo sienta que participa activamente y mejora la participaci\u00f3n.<\/p>\n

    12) Prototipar<\/strong><\/p>\n

    Como indicamos anteriormente, se debe prototipar para pensar, en vez de pensar para prototipar. As\u00ed que haremos prototipos para todo, evidentemente con diferentes intenciones.<\/p>\n

    a) <\/strong>Prototipos con empat\u00eda: la idea es conseguir informaci\u00f3n que no conseguiremos ni con entrevistas ni con la observaci\u00f3n. Debemos intentar aprender con la observaci\u00f3n de c\u00f3mo se utiliza el prototipo. Pero tambi\u00e9n podemos aprender del propio prototipo en s\u00ed. Lo acompa\u00f1aremos creando situaciones, buscando solo empatizar con el usuario. En ellas, ya no ser\u00e1s un simple observador sino que crear\u00e1s un ambiente para recopilar informaci\u00f3n nueva, ya sea sobre el contexto, el lugar y, por supuesto, el propio usuario, que ahora estar\u00e1 un poco m\u00e1s abierto a darnos informaci\u00f3n.<\/p>\n

    No debemos imaginar el prototipo como un objeto. A veces, simplemente con que el usuario dibuje c\u00f3mo va a hacer algo (como por ejemplo, enviar un correo electr\u00f3nico o compartir una noticia con alguien) podremos conversar sobre el dibujo. Una forma sencilla ser\u00eda crear un juego, tipo oca, de preguntas y respuestas donde, dependiendo de la casilla en la que caigas, te toca preguntar, responder o escoger una soluci\u00f3n al problema.<\/p>\n

    b) <\/strong>Prototipos para evaluar: hay que tener claro lo que queremos sacar de un prototipo, teniendo indicadores para poder evaluar si ha salido bien o no.<\/p>\n

    Para ello, se montar\u00e1 una primera versi\u00f3n, sin gastar mucho tiempo, y se har\u00e1n preguntas sobre si responde a esos indicadores.<\/p>\n

    No se trata de crear maquetas sobre soluciones, sino algo con lo que el usuario pueda interactuar e investigar y nosotros podamos tomar nota de su reacci\u00f3n. Nunca debemos ayudar o aconsejar al usuario sobre c\u00f3mo usarlo o qu\u00e9 hacer con aquello, ni razonarle el prototipo. Al usuario se le dar\u00e1 la m\u00ednima informaci\u00f3n que necesite para entender de qu\u00e9 va. Mejor si \u00e9l averigua para qu\u00e9 sirve y c\u00f3mo usarlo; en caso contrario, no podremos ver sus necesidades y percepciones. Si se equivoca, no nos apresuremos a decirle c\u00f3mo debe hacer, debemos observar. Adem\u00e1s, se ense\u00f1ar\u00e1 en el escenario adecuado (por ejemplo, pedirle a alguien que pele un lim\u00f3n en la playa no nos dar\u00e1 una idea clara de c\u00f3mo suele hacerlo en su casa).<\/p>\n

    Debes fabricar el prototipo teniendo el usuario en mente, buscando los indicadores que se van a evaluar en \u00e9l o qu\u00e9 espera que se haga.<\/p>\n

    Recordad que, al final del test, se debe ser capaz de contestar las preguntas para las cuales ha sido fabricado.<\/p>\n

    c) <\/strong>Prototipos para decidir: un prototipo para ayudar a decidir se usa cuando el proceso se paraliza al no saber qu\u00e9 paso se debe seguir a continuaci\u00f3n. Fabricar un prototipo puede ayudarnos a tomar la ruta correcta. Se seguir\u00e1n fabricando maquetas r\u00e1pidas y, si superan el test con usuarios, es que se va por el buen camino.<\/p>\n

    13) Evaluar con usuarios<\/strong><\/p>\n

    Esta herramienta nos lleva de nuevo a la etapa de observaci\u00f3n, donde la empat\u00eda es importante. Dado que el design thinking<\/em> se basa en el comportamiento humano, evaluar con usuarios es muy importante. Tanto observar como recoger sus comentarios como opiniones ser\u00e1 fundamental, pero \u00abevaluar con usuarios\u00bb ayudar\u00e1 a refinar las soluciones, as\u00ed como a pulir nuestras suposiciones y creencias que de manera inevitable habremos trasladado al producto.<\/p>\n

    Si es importante tener el prototipo y el escenario, tambi\u00e9n lo es c\u00f3mo lo estamos documentando. No ser\u00e1 lo mismo, ni para nosotros ni para el usuario, por ejemplo, si estamos grabando en v\u00eddeo que tomando notas.<\/p>\n

    Es importante escoger al usuario y el ambiente en funci\u00f3n de la soluci\u00f3n que se va a testear. As\u00ed, por ejemplo, no ser\u00e1 lo mismo hacer que un cocinero corte patatas en un autob\u00fas que un no cocinero corte patatas con una cortadora industrial. El escenario debe poder facilitar la situaci\u00f3n que queremos lograr y tambi\u00e9n el test que queremos hacer. Tambi\u00e9n debe permitir que de forma sencilla se recolecte la informaci\u00f3n.<\/p>\n

    Poner a otros usuarios a describir lo que hace uno de ellos con el prototipo tambi\u00e9n puede ofrecer informaci\u00f3n valios\u00edsima.<\/p>\n

    14) Cuadrante de informaci\u00f3n<\/strong><\/p>\n

    Una mala respuesta de un usuario podr\u00eda hacernos creer que todo ha fallado. Hacer un cuadrante es una manera de, adem\u00e1s de evitar esto, recopilar informaci\u00f3n y no entrar a valorarla en el momento sino despu\u00e9s, con calma y discutirla con el equipo.<\/p>\n

    Las \u00e1reas del cuadrante ser\u00e1n:<\/p>\n

    a) <\/strong>Aspectos o temas que encontremos interesantes.<\/p>\n

    b) <\/strong>Cr\u00edticas constructivas.<\/p>\n

    c) <\/strong>Preguntas que salgan.<\/p>\n

    d)<\/strong> Ideas que surjan.<\/p>\n

    En cada \u00e1rea se ir\u00e1n anotando las consideraciones de los miembros del equipo.<\/p>\n

    \"\"
    Figura 8. Cuadrante de informaci\u00f3n
    Fuente: elaboraci\u00f3n propia a partir de d.school (2009, p\u00e1g. 40).<\/figcaption><\/figure>\n

    15) Seis sombreros de copa<\/strong><\/p>\n

    A estos m\u00e9todos o herramientas recopiladas en la gu\u00eda desarrollada por el Institute of Design at Stanford se puede a\u00f1adir la t\u00e9cnica de los seis sombreros o six thinking hats<\/em> (De Bono, 1985).<\/p>\n

    En este caso, y como hemos ido explicando, el design thinking<\/em> necesita perfiles muy distintos. De no tenerlos, suele pasar que encontremos demasiados t\u00e9cnicos en el equipo. En este caso, podemos usar esta herramienta de \u00ablos sombreros de copa\u00bb, una especie de juego de rol que se basa en dar un papel (sombrero) distinto a cada integrante del equipo:<\/p>\n

    <\/p>\n

    Sombrero azul: el jefe debe focalizarse en el proceso m\u00e1s que en la soluci\u00f3n.<\/p>\n

    Sombrero blanco: hechos, solo deben importarle los hechos. Ha de ser neutral.<\/p>\n

    Sombrero rojo: sentimental, visceral, intuitivo y que exprese sentimientos, no opciones.<\/p>\n

    Sombrero negro: conservador, miedoso hacia los cambios.<\/p>\n

    Sombrero verde: propone caminos diferentes, provocador, creativo.<\/p>\n

    Sombrero amarillo: encuentra beneficios, busca acuerdos de las partes.<\/p>\n

    \n

    <\/div><\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

    El design thinking, m\u00e1s que una t\u00e9cnica, es una estricta metodolog\u00eda formal para la pr\u00e1ctica de resoluci\u00f3n creativa de problemas y creaci\u00f3n de soluciones, con la intenci\u00f3n de mejorar el resultado futuro. Es una forma de soluci\u00f3n no basada en el enfoque t\u00edpico de buscar para un problema una soluci\u00f3n que puede no funcionar para […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"parent":0,"menu_order":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","template":"","meta":[],"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"http:\/\/social-media-strategy.aula.uoc.edu\/in\/es\/wp-json\/wp\/v2\/pages\/77"}],"collection":[{"href":"http:\/\/social-media-strategy.aula.uoc.edu\/in\/es\/wp-json\/wp\/v2\/pages"}],"about":[{"href":"http:\/\/social-media-strategy.aula.uoc.edu\/in\/es\/wp-json\/wp\/v2\/types\/page"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"http:\/\/social-media-strategy.aula.uoc.edu\/in\/es\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"http:\/\/social-media-strategy.aula.uoc.edu\/in\/es\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=77"}],"version-history":[{"count":2,"href":"http:\/\/social-media-strategy.aula.uoc.edu\/in\/es\/wp-json\/wp\/v2\/pages\/77\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":376,"href":"http:\/\/social-media-strategy.aula.uoc.edu\/in\/es\/wp-json\/wp\/v2\/pages\/77\/revisions\/376"}],"wp:attachment":[{"href":"http:\/\/social-media-strategy.aula.uoc.edu\/in\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=77"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}