![\"\"](\"\/wp-content\/uploads\/sites\/3\/2017\/11\/b2401_m6_009.jpg\")
Fuente: elaboraci\u00f3n propia a partir de Vil\u00e0 (2012, p\u00e1g. 6).<\/figcaption><\/figure>\n
1) Sensibilizaci\u00f3n<\/strong><\/p>\n Inicialmente, como en todo cambio, debemos crear una actitud y predisposici\u00f3n favorable a hacer cosas nuevas, a innovar.<\/p>\n 2) Credibilidad<\/strong><\/p>\n En el segundo paso es importante obtener resultados en innovaci\u00f3n, con m\u00e9todos simples, que demuestren a direcci\u00f3n que podemos llegar a problemas o \u00e1mbitos m\u00e1s complejos y den credibilidad a la innovaci\u00f3n.<\/p>\n Lograr peque\u00f1os \u00e9xitos que den confianza de forma progresiva es lo que el Dr. Albert Bandura (citado por Vil\u00e0, 2012, p\u00e1g. 38) llama \u00abmaestr\u00eda guiada\u00bb.<\/p>\n Es f\u00e1cil obtener resultados con la resoluci\u00f3n creativa de problemas (design thinking<\/em>), y as\u00ed podremos demostrar las ventajas de innovar frente a otras maneras de dirigir la empresa.<\/p>\n Los dise\u00f1os que parten de las necesidades humanas suelen ser m\u00e1s efectistas que los creados mediante otros puntos de partida.<\/p>\n Dar credibilidad a un proyecto no implica solo dise\u00f1o, sino que se debe reposar en otros tres pilares, pues debe ser:<\/p>\n a) <\/strong>Deseable (atractivo).<\/p>\n b) <\/strong>Viable (viabilidad t\u00e9cnica).<\/p>\n c) <\/strong>Factible (viabilidad econ\u00f3mica).<\/p>\n 3) Sistematizaci\u00f3n<\/strong><\/p>\n Es el momento, y nunca antes de tener la credibilidad, en el que podremos solicitar a los altos niveles de la empresa que se cree una sistem\u00e1tica directiva que permita la innovaci\u00f3n y el lanzamiento de nuevos proyectos.<\/p>\n Los grandes avances y resultados se dan en esta fase, cuando la empresa consigue dirigir la innovaci\u00f3n con un m\u00e9todo sist\u00e9mico claro.<\/p>\n Hay que evitar perder de vista el objetivo, prop\u00f3sito y estrategia. Tambi\u00e9n hay que evitar no priorizar sobre la base de los resultados que vamos a obtener. La innovaci\u00f3n es un m\u00e9todo para traducir una estrategia, nunca el fin.<\/p>\n La m\u00ednima expresi\u00f3n de un sistema de innovaci\u00f3n tiene seis etapas:<\/p>\n 4) Consolidaci\u00f3n<\/strong><\/p>\n Se trata de crear una cultura innovadora, institucionalizarla, para que implique a toda la empresa. Consiste en lograr la continuidad de la innovaci\u00f3n, innovaci\u00f3n sostenible, m\u00e1s all\u00e1 del equipo directivo o de las personas que la han iniciado.<\/p>\n Este, seguramente, es el paso m\u00e1s complicado, ya que pocas son las empresas que han conseguido que la innovaci\u00f3n contin\u00fae de forma sistem\u00e1tica y no como herencia de su fundador.<\/p>\n De hecho, una de las grandes inc\u00f3gnitas de esta \u00e9poca es ver si la capacidad innovadora de la empresa Apple tendr\u00e1 continuidad m\u00e1s all\u00e1 de su fundador Steve Jobs.<\/p>\n Para llegar a una cultura, o filosof\u00eda de empresa, m\u00e1s innovadora hay que cambiar la manera de dirigir a las personas, otorg\u00e1ndoles m\u00e1s responsabilidades y poder de decisi\u00f3n y siendo tolerantes al error bien intencionado.<\/p>\n Singapore Airlines usa una t\u00e9cnica llamada two up levels<\/em>.<\/p>\n A sabiendas de que uno de sus problemas es la burocracia, y con el objetivo de crear valor al cliente, los directivos tienen la capacidad de resolver problemas tomando decisiones, imaginando lo que el jefe del jefe directo har\u00eda, y tomando esa decisi\u00f3n por \u00e9l. Adem\u00e1s de ser un avance hacia la participaci\u00f3n y la autodirecci\u00f3n, han conseguido reducir las quejas de los clientes.<\/p>\n \n Como coment\u00e1bamos, innovar en el presente facilita la innovaci\u00f3n en un futuro, de la misma manera que posponer la innovaci\u00f3n merma la capacidad de innovar en un futuro. Es recomendable avanzar en la capacidad innovadora por etapas (Vil\u00e0, 2012). Estas son: 1) Sensibilizaci\u00f3n Inicialmente, como en todo cambio, debemos crear una actitud y predisposici\u00f3n favorable […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"parent":0,"menu_order":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","template":"","meta":[],"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"http:\/\/social-media-strategy.aula.uoc.edu\/in\/es\/wp-json\/wp\/v2\/pages\/103"}],"collection":[{"href":"http:\/\/social-media-strategy.aula.uoc.edu\/in\/es\/wp-json\/wp\/v2\/pages"}],"about":[{"href":"http:\/\/social-media-strategy.aula.uoc.edu\/in\/es\/wp-json\/wp\/v2\/types\/page"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"http:\/\/social-media-strategy.aula.uoc.edu\/in\/es\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"http:\/\/social-media-strategy.aula.uoc.edu\/in\/es\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=103"}],"version-history":[{"count":2,"href":"http:\/\/social-media-strategy.aula.uoc.edu\/in\/es\/wp-json\/wp\/v2\/pages\/103\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":377,"href":"http:\/\/social-media-strategy.aula.uoc.edu\/in\/es\/wp-json\/wp\/v2\/pages\/103\/revisions\/377"}],"wp:attachment":[{"href":"http:\/\/social-media-strategy.aula.uoc.edu\/in\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=103"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}![\"\"](\"\/wp-content\/uploads\/sites\/3\/2018\/02\/b2401_m6_010.jpg\")
Fuente: elaboraci\u00f3n propia a partir de Vil\u00e0 (2012, p\u00e1g. 38).<\/figcaption><\/figure>\nEjemplo<\/h4>\n